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Entreprendre dans un monde en mutation
 

Publié par J2-Reliance

Ubu-roi.jpgLorsqu’il veut traiter un problème complexe ou prendre une décision stratégique importante, un décideur cherche généralement à s’appuyer sur toutes les compétences présentes dans son organisation. C’est vrai dans tout type de structure. Dans l’entreprise, cette tendance à mettre toutes les personnes concernées autour de la table est amplifiée par la pensée dominante managériale, qui accorde une large place aux méthodes participatives, confondant d’ailleurs souvent préparation et prise de décision.

Que le processus de décision prenne en compte l’ensemble des parties prenantes — experts techniques, utilisateurs ou clients internes ou externes, intervenants à un stade ou un autre, sans oublier les dimensions financières ou commerciales …  — quoi de plus naturel ? Ne dit-on pas qu’on est toujours plus intelligent à plusieurs ; que la somme des individualités, dans une réflexion collective, conduit à un résultat de meilleure qualité que la juxtaposition des réflexions individuelles ? D’une façon ou d’une autre, le décideur cherche à réunir ces diverses parties prenantes pour les faire réfléchir ensemble.

 

Réflexion collective et décisions absurdes

Pourtant, l’examen de quelques monumentales erreurs de décision ayant défrayé la chronique dans les années passées montre que cette démarche ne conduit pas “naturellement” à un bon résultat, voire qu’elle peut se révéler totalement contreproductive. Certaines réflexions menées en commun, alors que tous les atouts — et toutes les compétences ­— semblaient réunis pour apporter une réponse adaptée au problème posé, ont débouché sur des décisions absurdes. Christian Morel  en a même, en 2002, fait un livre intitulé Les Décisions absurdes, qui a obtenu le prestigieux grand prix du livre de management et de stratégie de l’Expansion Mc Kinsey. Il y relate des décisions pourtant apparemment bien construites ayant conduit à des catastrophes : accidents d’avions ou de la navette Challenger[1], par exemple. De façon moins dramatique, qui n’a jamais connu dans son entreprise des échecs cuisants qui reposaient pourtant sur des décisions bien construites et consensuelles ?

 

Le piège de l’autocensure

Bien des facteurs s’entremêlent pour expliquer le phénomène. C’est l’un d’eux que nous vous invitons à identifier aujourd’hui, parce que la notion de confiance, qui nous est chère à J2-Reliance, y est une fois de plus au cœur du problème. Il s’apparente à une confiance excessive dans le groupe associée à une confiance insuffisante en soi-même.

Il arrive fréquemment qu’un ou plusieurs membres du groupe détiennent une information capitale qui permettrait d’orienter très différemment la décision. Parfois, ce n’est pas une information mais une simple question de naïf que l’un d’entre eux se pose. Parfois encore, ce n’est pas la question elle-même mais l’association d’idées qu’elle est susceptible de générer chez d’autres, qui permettrait de corriger utilement la réflexion.

Mais on ne se sent pas la légitimité de s’exprimer. Ou, si on le fait, on estime le reste du groupe ou, à tout le moins, le décideur, capable d’entendre l’information capitale que l’on vient de donner, de la prendre en compte rationnellement, sans qu’il soit nécessaire de la répéter : on infère alors que le décideur a ses raisons pour ne pas en tenir compte.

Au-delà de cela, il arrive fréquemment que chaque membre du groupe se laisse bercer par le consensus qui semble se faire autour du projet : un sentiment de confiance, qui porte à imaginer que les autres ont suffisamment pesé les choses. Chacun se conforte de l’approbation implicite de ses voisins, sans s’apercevoir que c’est un jeu de dupes : l’accord n’est qu’apparence.

 

Le vrai pari de la confiance

Mais faire le pari de la confiance ne signifie pas abdiquer sa capacité de réflexion ou son esprit critique. Dans notre société policée, la recherche du consensus et la peur du conflit, son corollaire, sont devenues tellement prégnantes que la réflexion en est souvent quasiment paralysée. Au point parfois que certaines décisions, bâties peu à peu avec la volonté de satisfaire les autres, ne conviennent en réalité… à aucune des parties prenantes !

On a oublié que bien souvent, c’est de la différence, de la confrontation, que naissent les idées innovantes. La confiance, n’est-ce pas justement la capacité d’accepter l’opposition, la contradiction, l’argumentation, en gardant la conviction que la confrontation n’a d’autre but que la recherche des meilleures solutions, et qu’elle ne remettra pas en cause les relations entre les participants ?

 

Dans son nouvel ouvrage sur le sujet, Les Décisions absurdes II, qui vient de sortir, Christian Morel souligne à quel point un vrai débat contradictoire peut être précieux. Notre expérience du terrain nous a mille fois confirmé cette richesse. Mais bien sûr, il faut pour que cela puisse être, que le management ait su préalablement installer des règles du jeu, ou, mieux, une culture du dissensus constructif. La bonne nouvelle, c’est que cela peut s’apprendre !




[1] Le 28 janvier 1986, la navette Challenger explose. La décision de la lancer avait été prise contre l’avis des ingénieurs, mais après une concertation dont la conclusion semblait pourtant avoir écarté tout risque d’accident. Le 8 janvier 1989, à la suite d’un incident, le commandant de bord et le copilote d’un Boeing 737 arrêtent le seul réacteur de leur avion en état de fonctionner, provoquant le crash de l’appareil.


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Dominique Olivier 07/04/2012


Cher Jacques,


il existe un outil très simple et très puissant pour obtenir un consensus dans un groupe. Il s'agit du "consensus 1.2.3.4" Il permet, entre autres, d'éviter le consensus mou. Comme tu l'écris il
suppose qu'en amont soient vécues au quaotidien quelques règles de management très simples également.  Il donne alors toute sa perofrmance.


Amitiés et à bientôt


Dominique